La empresa Familiar

A pesar de que un negocio familiar es un negocio, y por lo tanto se rige como tal, tiene una serie de características particulares, sean cuales sean sus dimensiones. Estas características se pueden convertir en ventajas o en inconvenientes, dependiendo de cómo se manejen.
1. La Empresa Familiar está regida por una familia:

Es difícil estandarizar el comportamiento en las empresas familiares. Puede que se proteja en exceso a los miembros de la familia, o que ocurra justamente lo contrario, que por ser miembros de la familia se les exija mucho más que al resto. Lo que está claro, es que la cultura de la empresa tiene su lecho en la forma de ser de la familia, y sobre todo del fundador:

  • La sociedad identifica al producto con la familia, ya que suele llevar su nombre. Por esto, las empresas familiares están muy orientadas hacia la calidad, y fomentan la responsabilidad en el trabajo.
  • Los miembros de las familias han crecido oyendo hablar del negocio, por lo que suele haber una identificación con el mismo, lo toman como suyo y lo cuidan mejor.
  • Los miembros de la familia sienten que tienen un sitio donde desarrollar su trabajo, y esto les da sensación de seguridad y de independencia. También puede ayudarles a coger experiencia, para después desarrollarse profesionalmente en otro sitio. Trabajar en un negocio familiar es una experiencia que no puede vivir todo el mundo, que muchas familias están orgullosas de ofrecer a sus miembros, y que se puede aprovechar.
  • En el negocio familiar, se mira al futuro, se busca la continuidad.
  • Sin embargo, por muy “normal” que sea la familia, (¿existen las familias normales?), los problemas de familia suelen contaminar a la empresa. Se trata de problemas personales, afectivos, psicológicos, lucha de poder entre hermanos, intereses personales, familia política… Es muy difícil hacer una clara diferenciación entre la familia y la empresa para los miembros que se encuentran en ambas instituciones. De aquí que una disputa entre hermanos sobre el tipo de comercialización de un producto, sea más bien una repetición del conflicto que hay entre ellos desde la infancia, que una discusión que realmente trate sobre el tema en cuestión. El hijo de uno de los tres hermanos Horvitz comentó que “las decisiones se tomaban en base a los sentimientos de los hermanos cuando éstos tenían doce años”.
  • Si miembros de la familia que trabajan en la empresa, (hijos del fundador, por ejemplo), tienen una visión diferente del negocio, volverán loco al personal, que no sabrá a quién dirigirse, pudiendo llegar al bloqueo. Esto ocurre debido a que en una empresa familiar, puede ocurrir que no se sepa quien tiene “el poder”, si un hermano, la mujer del otro que no trabaja en la empresa, o un hijo que ni siquiera está en el equipo directivo.

Todas las familias tienen conflictos (o en todos sitios cuecen habas), por eso, hay que intentar que éstos sean los menos posibles, no solamente para que el negocio vaya bien, sino por el bien de la familia, y esto sólo se puede realizar desde una educación temprana:

  • La familia que sabe resolver más o menos de forma positiva sus conflictos internos, que ha fomentado la confianza de los miembros, y una serie de valores humanos durante el crecimiento de los hijos, trasladará esta cultura al trabajo. Esto hará que puedan llegar a ser mucho mejores socios que si no fuesen de la misma familia.
  • Es importante que el fundador no deje de lado a la familia por el negocio. De ser así, la lucha entre hijos por ganar la atención del padre en un futuro, será mayor.
  • Si es evidente que el negocio puede separar miembros de la familia, es preferible que o no trabajen todos en el negocio, o que no trabaje ninguno, o que los miembros conflictivos trabajen en áreas tan dispares que no tengan casi relación, lo cual dependerá de la amplitud del negocio. De no hacerse así, acabará separándose la familia y desintegrándose el negocio.
  • La solución del intermediario es una buena solución (El Arbitraje como Medio de Resolución de los Conflictos en la Empresa Familiar, Rafael Jiménez de Parga). Cuando hay diferencias importantes entre dos miembros en cuestiones de negocio, y sobre todo si uno tiene mucho más poder, es bueno que alguien objetivo, y a ser posible de fuera de la familia, haga de moderador. Esto evitará que siempre gane “el más fuerte” afectiva y familiarmente hablando.

2. La Empresa Familiar suele tener un fundador:

“Está bien, pero si empiezas a trabajar conmigo tienes que olvidarte de lo que sabes, de lo aprendido en la carrera y en tu anterior trabajo. Tienes que hacer exactamente lo que yo te diga. Yo sé qué es lo que hay que hacer para que las cosas salgan bien. No puedes añadir nada de tu propia cosecha”.

Esta fue la respuesta que oyó la hija del fundador de una empresa cuando ésta le propuso entrar en el negocio familiar. ¿Qué es lo que temía? (a los dos años de esta conversación, durante los cuales ella estuvo trabajando en la competencia, y tras un replanteamiento de la situación, entró en el negocio).

  • Normalmente, la persona que funda una empresa, suele tener mucha energía, y un carácter emprendedor. Es independiente, tiene una gran capacidad de liderazgo. Su empresa es su creación, y por lo tanto es parte de él, por eso trabaja duro, es muy responsable y es capaz de transmitir su visión a los que les rodean. Da ejemplo.
  • En su contra, puede ocurrir que sea bastante dominante. Puede que esta necesidad de dominar la desarrolle después, ya que ha sido capaz de crear la empresa, y es bastante comprensible. Cree que es el único capaz de continuarla. De aquí que desarrolle una excesiva necesidad de control, todo tiene que pasar por sus manos, por lo que la delegación queda minada. Él es el que mejor conoce la organización y por lo tanto es imprescindible. Al ser su empresa su propia creación, es también una proyección de sí mismo, y esto hace que tema más al cambio, a lo nuevo. La gestión del cambio es uno de los grandes problemas de los negocios familiares.
  • Los fundadores tienen que pensar en la sucesión, y para ello tienen que elegir, junto con otros directivos de fuera de la familia, a los posibles candidatos. Una vez elegidos, hay que diseñar un plan de carrera para prepararlos, y por último, el Fundador y DG, tiene que aprender poco a poco a “dejar hacer”.
  • Los demás deben entender que este paso para él, es realmente difícil.
  • “No importa cuántos miembros de la familia estén en la dirección y lo eficaces que sean, uno de los puestos de la cima siempre debe estar ocupado por alguien de fuera” (La Gestión de la Empresa Familiar, Peter Drucker)

3. Incorporación de los miembros de la familia a la empresa:

“Lo que más me motiva de trabajar aquí, es que trabajo codo con codo con los miembros de la familia, porque me tratan como a uno más”

La incorporación de miembros de la familia al trabajo, puede tener sus ventajas e inconvenientes, dependiendo de la manera en que ésta se lleve a cabo:

Esta es una de las grandes ventajas. Si se sabe gestionar bien la integración de familiares con no familiares, la cultura de confianza se consolida con más facilidad.

  • Ahora bien, si se admite a todos los miembros de la familia, puede ocurrir que alguno no sea competente o no trabaje lo suficiente. Esto puede acarrear muchos problemas. Los trabajadores que no sean de la familia se verán injustamente tratados. Si tienen que estar por debajo de una persona más incompetente o más vaga que ellos por el hecho de ser el sobrino del jefe, se irán.
  • Esto se puede agravar si al miembro de la familia se le da el título de Dr, pero la responsabilidad real la mantiene su subordinado (ajeno a la familia) al ser más competente, siendo su sueldo menor. En cualquier caso, la empresa corre el riesgo de quedarse sin los mejores, y de crear una cultura enrarecida.
  • “La primera regla es que los miembros de la familia no trabajen en la empresa salvo que sean tan competentes como cualquier otro empleado, y trabajen tan duro como éste”
  • “La segunda norma consiste en no conservar nunca a un miembro de la familia que no sea capaz de desempeñar funciones de alta dirección” (Algunas Normas en relación con las Empresas Familiares, Peter Drucker)
  • Acoger a aquellos miembros que hayan trabajado fuera, y han demostrado que son capaces de desarrollar bien su trabajo, es otra norma que llevan a cabo algunas EF. Esto también es importante para el desarrollo de la propia autoestima de la persona. Si se admite a miembros de la familia por el hecho de ser de ésta, sin tener experiencia, puede ocurrir que siendo competente, no se sienta así. En el fondo piensa que su puesto se lo han regalado

 

4. La Organización y Estrategia en las EF.

La mayoría de las empresas familiares se han gestionado, en un principio, desde el sentido común y buen hacer de la persona que la comenzó. Esta organización, que en los comienzos suele funcionar eficazmente, a largo plazo puede llevar a una empresa que de la impresión de confusión y desorden.

  • Es normal que se dé un solape en las responsabilidades y en la organización.
  • Es posible que resulte difícil distinguir quien tiene realmente “el poder”, y el cambio en la estrategia depende del cambio de las influencias familiares.
  • Los parámetros de evaluación de resultados pueden ser confusos, y a los familiares se les tiende a evaluar más por el esfuerzo y por quienes son, que por los resultados.
  • Hay una resistencia a comentar objetivos.
  • Las preocupaciones familiares pueden influir en la elección de la estrategia
  • Las EF que logran continuidad, planifican eficazmente y añaden nuevas estrategias a su negocio cuando las circunstancias así lo requieren.
  • La planificación estratégica ha de ser igual que en el resto de las empresas, con una salvedad: también hay que hacer el plan estratégico familiar, que debe incluir las metas personales y profesionales a largo plazo de los miembros familiares. La familia debe contestar a las siguientes preguntas:
  • ¿Por qué estamos comprometidos a continuar con el negocio y no venderlo?
  • ¿Cómo creemos que será la empresa y la familia dentro de unos años?
  • ¿Cómo resolverá la familia los conflictos y las cuestiones de compensación?
  • ¿Qué pasos hay que dar para alcanzar las metas personales y profesionales de la familia cada año?
    (la Planificación Estratégica en las Empresas Familiares, John Ward).
  • La familia debe comprometerse con el proceso de planificación de la empresa.
  • De la planificación empresarial habrá que concluir los objetivos profesionales de cada miembro, que tendrán que ser evaluados como el resto de personal. En la evaluación de los miembros de la familia, es importante que haya una persona de fuera de la misma.
  • En muchos casos, acudir a expertos en planificación estratégica para obtener consejo, puede ayudar a la familia en su negocio.

 

Fuente: Degerencia.com

Myrna Herrera

29 Posts | Member since 2014-11-11